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全天重庆彩 pk10计划

文|周掌柜

从客观的角度分析,我们看华为的视角可能会不自觉地产生两个盲点:第一个是更关注它应该为国家创造的贡献,却忽略了它作为一家世界级企业应该承载的全人类发展的使命;第二个是过高地评价其成功,却忽视了推动其成就的时代性和国际化竞争带来的必然性市场选择。

这两点已经成了华为的战略负担。

在2016年5月底召开的全国科技创新大会上,任正非在《以创新为核心竞争力,为祖国百年科技振兴而奋斗》的讲话中提出:“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限,面对大流量、低时延的理论还未创造出来,华为已感到迷茫,找不到方向,华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则,没有理论突破, 没有技术突破,没有大量的技术积累,是不可能产生爆发性创新的。”

讲话中,任正非的两个判断振聋发聩,第一个就是华为创新进入了无人区;第二个是我们对智能时代认知不足。作为中国最优秀的企业家之一,此刻,他内心最大的恐惧或许是远离人群和无法准确定义竞争对手,而孤独可能导致误判一个崭新的时代。

本文中我们将从更宏观的视角感知华为,感知这个世界性巨头面临的战略挑战,感知新时代对商业环境的塑造和推动,希望我们能建设性地和华为一起思考新理论、新战略、新梦想。总之, 我试图和大家一起呈现和理解华为复杂布局、复杂战略背后的大逻辑和大趋势,我们以追问而非挑战的姿态融入其中。

战略:华为如何领航人机智能?

这是一个非常直接的问题,也是一个系统性的追问。

大背景是:从 Alphabet、亚马逊、苹果、脸书、IBM、微软等世界顶尖巨头,甚至BAT的最新战略来看,人机智能时代势不可挡,已经不需要讨论。但这个问题本来应该最先问互联网公司, 此刻,任正非提出这个问题,这本身就意味着华为在做前瞻性战略思考,并在创新维度上对标谷歌。

回答这个抽象的问题之前,我们先总结一下华为在过去近30年的成功要素。

大体上我们可以概括为五点:第一点是香农定理和摩尔定律支撑的清晰战略路径和可持续战略预期;第二点是过去十几年全球通信行业作为IT和互联网的底层基础设施出现爆发式增长,拥有需求驱动的时代红利;第三点是军事化思想支撑的全球化执行力;第四点是制度设计优势支撑的人才创造力;第五点是研发驱动的战略红利以及技术溢价。画龙点睛之笔也包括通信行业颠覆式模式SingleRAN和分布式基站等创新。

上述分析如果概括起来,我们可以客观地总结为:华为的成功具备时代性,且依附于时代,华为虽然超越了大部分中国企业的高度,但依然是商业轨道上可以预知的成功。华为的属性是商业领域中一家通过产品和服务成功的公司,但并不具备领先者的开创性基因。这个认知很重要,这可以让我们像任正非一样, 打破对成功的盲目崇拜,进而理性地思考和推理,识别未来潜在的风险。

对于华为的成功要素,我们可以总结的是:华为的成就和中国的全球化红利高度捆绑,和时代趋势高度捆绑。华为目前的两大推动力,第一依然应该是中国在全球化中的核心驱动甚至主导地位,由此推动全球大规模的通信基础设施投资;第二应该是把握新时代新红利,抓住了消费电子时代的全新需求。

但硬币的另一面也很清晰,基于战略成就可能出现的战略挑战是:

其一,国际市场环境有可能伴随着中国的复杂国际关系大环境的变化发生逆转,这一点已经从美国对华为的商业限制展露端倪;

其二,信息时代周期性带来的发展动力下降,这里面包括香农定理和摩尔定律瓶颈的问题;

其三,智能时代对组织再造的重大挑战,工业化和信息化时期快速成长起来的华为可能面临着人员过剩的问题,目前这个挑战还不明显,但应该是不远处的真问题。

华为“围棋”战略矩阵

可见,华为在人机智能时代到来的时刻,本身已经走到了发展的十字路口。如图所示,我们看到华为目前的战略是双支点排布的。

如果华为战略性地弥补展现出了天花板和基础的瓶颈,其战略就不应该仅仅是补足的问题,而应该是全面过渡到智能时代的“智能金字塔生态”战略,这是一个不小的颠覆。

华为的战略目前依然在迭代中,并且具有明显的战略盲点,或者说是“战略弱点”。

如果华为不能有效地建立更加立体的战略模型,可预见的瓶颈应该会出现在两个时间窗口,第一个是全球销量超越苹果之后,在维护整体生态竞争力上华为将面临巨大挑战;第二个是总体信息时代计算能力进一步进入瓶颈(也就是任正非所言的摩尔定律、香农定理临界点)之后。华为目前的战略将进一步走上巅峰,但眼前的景象将从“战略无人区”变为“战略悬崖”。

“智能金字塔生态”战略矩阵

理论:华为如何先知于时代?

从战略布局的角度,我们看到了华为的荣耀与挑战,下面的内容将从更深层次的中国“智”造角度进入理论层面的思考。

任正非提到的“香农定理、摩尔定律走到瓶颈”“无人区理论创新”对大部分人来说是非常陌生的,但对此的深刻理解应该比战略矩阵更加接近问题的实质。从最通俗的角度解释这两个定律, 香农定理描述的是通信行业的信息传播效率和带宽的关系,摩尔定律从制造业的角度描述硅片计算能力发展的普遍性规律。

经过接近半个世纪的飞速发展,世界范围内无论是通信网络还是计算机设备都获得了快速的普及,这些都有赖于香农定理和摩尔定律所描述的市场空间和客观进化规律。像英特尔、华为、戴尔、联想这样的IT和通信业巨头,实际上都是在香农定理和摩尔定律的红利期获得了快速的发展。

而这个红利期的瓶颈就出现在最近几年,一方面从集成电路的角度,单核芯片所带来的计算能力提高已经不能对用户需求给予最高性价比的满足,这时候双核芯片出现,也是摩尔定律接近极限的一个重要信号。而通信领域,3G之后,应该说大部分的通信需求都得到了满足,4G、5G 的技术和设备的迭代失去了短缺和瓶颈主导的动力支持,变得没有那么急迫和必要,香农定理走到临界点让通信设备迭代的动力严重下降。

任正非所说的“理论无人区”实际上就是描述了以上的客观状态。

实际上,人机智能时代的趋势定律,已经从计算和通信能力瓶颈的描述升级为更大系统的逻辑推演。所以从这个角度看,任正非在全球科技创新大会上提到的“大流量、低延时”的下一代理论的方向性预判有可能是一个战略误判。

从商业的角度,他提出的两个技术趋势可能根本不具备大规模应用的价值,因为这依然是延续香农定理和摩尔定律的惯性。逻辑上,新时代的指导理论应该是完全颠覆的,市场对华为“刚性增长”的需求大概率会进入到“柔性服务”阶段。所谓“柔性服务”就是为运营商和通信行业开创一套基于应用需求的开放服务平台,是华为目前对“大T”服务支撑的升级版,形象地说就是为运营商插上“互联网”和“智能”两个翅膀。

总体上看,我们需要引入热力学的“熵”的概念、信息论“认知盈余”的概念,以及笔者提出的智能论“中央智能、分布式智能、智能资产”的系统概念,来理解下一个时代的理论趋势。

智能时代影响商业理论创新的方向包括下图的4个基本方向。

信息熵周期性定律

以上四个定律的研究方向可能完全颠覆了“信息时代”我们对于商业大逻辑的认知,特别是对于商业价值的认知。

如果在智能时代“智能资产”成为公司价值的核心承载工具,显然华为目前的通信能力和计算能力与现在的中国移动一样,将堕落到最底层的价值虚无状态,这是华为最大的战略性风险,而且正在发生。

逆转这个挑战的钥匙,正是我们分析过的华为的“内容应用”和“数据智能”两个战略盲点。

而“信息盈余”的概念,是在描述智能时代的核心驱动力,这和《认知盈余》这本书中提到的社会化能力的盈余逻辑是一样的,智能时代信息静态泛滥且盈余,换一个角度看,这正是智能时代伟大公司的核心驱动力。

对“信息盈余”和“信息熵周期性定律”的理解,客观上决定了华为在下一个时代是否会成为一家伟大的公司。

智能时代的商业大生态逻辑更加验证了“大生态要素”,由此看,华为下一步迭代的推动力应该是:

战略生态化——以生态的思想解决静态的绩效文化和组织力矩阵,推动社会化协作;

需求价值观化(消费场景驱动)——超越有形的刚性需求,从人群的价值观需求场景出发,以满足人类精神和思想世界的抽象需求为新引擎;

生产力共享化(开放平台)——打破单一创造生产力提高的路径依赖,为推动生产关系的有效性推动生产力的共享化优化;

资产智能化——把专利等知识沉淀系统升级为围绕最终用户生活场景的智能场景,将智能资产作为公司的全新价值内核。

如此,华为的领导力、商业模型和技术路线才能跟进发生迭代以迎接全新的时代。华为的生态将围绕组织需求重构,这也是一个重大的理论创新。

而从目前的华为战略来看,在“战略无人区”里主要的思维依然是执行力“刚性发展”的技术突破,也就是更快速地挑战香农定理、摩尔定律的极限,智能资产化的短板尤其明显,生态化的思维并没有得到完全确立,“柔性服务”价值贡献率很低。

按照现在的趋势发展下去,乐观估计在3~5年华为走到历史性鼎盛时期之后,华为在消费电子领域超过苹果,在通信领域成为世界第一,在企业级服务领域达到500亿美元左右的规模,但彼时,华为战略回旋余地会非常小,衰落将是必然结果。

而悲观的估计是,在未来3年内,华为将陷入香农定理、摩尔定律魔咒般的毁灭链条:第一波战略性盛极而衰的是过剩计算能力的创造者戴尔、联想、惠普;第二波盛极而衰的将是计算能力的广义提供者英特尔、高通和AMD;第三波将会是华为这样的通信系统巨头。而最后的胜出者是基本不被香农定理、摩尔定律魔咒影响的、更早进入智能时代的Alphabet、亚马逊这样的公司。

换句话说,如果华为致力于完成1000亿美元销售额的目标并可持续发展,真正对标的巨人应该是Alphabet和亚马逊。

回到全球科技创新大会上任正非的表态,由此看来确实是肺腑之言。中国商业乃至世界商业历史交给华为的全新使命,已经不仅仅是创造商业价值,更包括参与缔造“智能文明”。

从信息论的角度看,“文明就是一种在混沌中自发生产知识的能力”,从智能论的角度看,“文明是人类信息和自然信息内化及外化的双向沉淀过程”,生产产品的华为向生产智能的华为的跨越,从“刚性发展”到“柔性服务”的转变,何其雄伟,但又何其具有挑战性。

组织:华为军团如何形成生态型协作?

前文从实践到理论,剖析了华为进入“战略无人区”的挑战, 其实背后还有一个不可忽略的因素就是,华为的“铠甲军团”面临新时代、新使命的挑战,这也是整个华为战略系统的核心不确定性因素。

说到底,如果锁定智能战略,华为的组织需要经过智能化的阵痛,并接受全新的生态服务战略洗礼(智能时代的高度智能中心特点,驱动大型公司进行生态化、开放平台化、服务化布局)。这个过程对于普通公司而言可能是个性解放的、华丽的和多彩的, 但是对全球拥有17万员工的华为而言可能意味着阵痛,甚至壮士断腕。

与金戈铁马的时代比,未来的华为应该更加虚怀若谷,更加追求多元文明,应该为人类的生活贡献更多的创造力和惊喜。

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